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奢侈品牌从流水线走向没落

发布时间:2012年02月29日 14:54 | 进入时尚论坛 | 来源:新华社-瞭望东方周刊 | 手机看视频


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    “大量生产的奢侈品”本身就是个矛盾的产物,奢侈品行业已经“不是生产真正奢侈的商品,而是要在削减成本的同时假装质量能够继续保持上乘”。例如,LV皮具早就不是手工生产而沦为大批量流水线产品,BURBERRY有很多产品都是在中国生产。

    法国,LV制造工厂场景

    CARTIER全球总裁Bernard Fornas曾说,在一个世纪之前,你必须是一个国王或者贵族才能够有足够的钱买得起CARTIER,而在今天,你是企业家、是牙医、是律师,哪怕你是大公司的一个行政人员,也有可能买得起CARTIER。

    这段话在奢侈品业内流传甚广,因为这真实地反映了一个趋势,那些高不可攀的奢侈品牌,正“飞入寻常百姓家”。

    当一个个家族经营的手工作坊,被流水生产线和商业运作所操控,奢侈品赖以立身的小众化顾客群、手工精致做工、高端的客户体验逐一失去,越来越多的奢侈品牌,似乎只剩下价格上的“奢侈”。

    当家族遇到商业集团

    在欧美,奢侈品牌没落,被人归咎于商业集团的介入。

    最典型的代表, LVMH集团。从1987年到2011年,LVMH集团进行了60多项收购,持股了74家奢侈品公司。这些奢侈品牌中,很多都是以手工制作起家,以历史悠久而闻名。然而,商业化运作的核心却是规模化生产及销售。

    客观地说,商业化运作曾经让很多步履艰难的家族品牌重获新生。

    例如,女装品牌Celine,从上世纪80年代起,就保持着创始人赛琳-薇琵娜(Celine Vipiana)负责设计,其丈夫负责账务的典型的家族品牌运营模式。1987年时,Celine每年的营业额只有2000万美元左右,利润大约有500万美元。

    但在LVMH接手前的1996年,不再适应市场的Celine,亏损额已达1600万美元。此后,LVMH逐步让品牌的创始人和管理者出局,并采用了完全不同的经营模式让Celine起死回生。那就是:先挖掘出可供包装的历史--- Celine品牌在1945年就已出现;然后将Celine的业务结构由服装为主改成以皮具为主,因为利润更高;最后,是将产品生产、销售周期从原先的几个月缩短为几周。

    这些转变后来被总结为“LV整合法则”,包括LV、GUCCI都因此而走出困境。

    在收购的同时,LVMH集团也卖掉了48个品牌,其衡量标准只有一个,那就是盈利潜力。

    与LVMH齐名的GUCCI集团,2004年在引入原联合利华总裁Robert Polet担任CEO时,公开表示希望向消费者传达“轻松愉快、可触摸、可抵达的品牌形象”。这在奢侈品行业内,被认为开启了奢侈品的资本时代,就是以逐利为品牌管理的核心。

    在消费者之中,这样的转变备受质疑。“西方对奢侈品的传统概念,就是小众的,有历史文化内涵的,少而精的,手工定制的。流水线生产肯定与之矛盾。”上海富客斯集团CEO陆强告诉《瞭望东方周刊》,这样的变化有得有失,得到的是更大的市场和更高的利润,失去的则是品牌的忠诚顾客和高端用户,而后者正是奢侈品牌维系的生命线。

    “奢侈品具有非常强的示范效应,如果回到十几、二十几年前,你去欧美的奢侈品专卖店,店员很可能会询问你的身份和职业,然后说,对不起,我们的东西不能卖给你,因为你不是我们的目标客户群。”陆强说,这样的高姿态,对奢侈品百年来始终维护高高在上的姿态功不可没。

    没落的豪门

    美国评论家Dana Thomas在其《Deluxe: How Luxury Lost Its Luster》一书说,所谓奢侈品,最初的定位是向能够负担得起的少数人,提供的最精美的手工制品。所以,如今“大量生产的奢侈品”本身就是个矛盾的产物。

    在Dana Thomas看来,如今的奢侈品行业,已经“不是生产真正奢侈的商品,而是要在削减成本的同时假装质量能够继续保持上乘。”例如,LV皮具早就不是手工生产而是大批量流水线产品,BURBERRY有很多产品都是在中国生产。只有爱马仕,还是坚持在法国手工原产。“如果一个奢侈品,失掉它赖以生存的手工、原产地等情感因素,它的核心价值便失去。”

    2011年3月,以43亿欧元的代价,LVMH集团收购了全球第三大珠宝品牌BVLGARI。这项LV近10年来最大的收购案,以曾多次宣称“给多少钱都不卖”的BVLGARI妥协而告终,却引发了时尚界一次规模巨大的讨论。

    在一些社交网站上,很多BVLGARI的客户都在说,当流水线作业取代作坊和工匠,Bvlgari还是原来的BVLGARI吗?”

    “BVLGARI当年也宣称过‘给多少钱’都不卖。家族式经营毕竟已经落后了,当生存甚至亏本的压力越来越大,品牌又如何坚持传统的那一套?”浙江一家奢侈品代理公司的老板郭伟告诉《瞭望东方周刊》,而且,随着奢侈品商业集团的日益壮大,越来越多高端的奢侈品牌会成为商业化的俘虏。

    以LVMH集团为例,该集团旗下有50多个奢侈品牌,其中最核心的品牌就是LV,LV是LVMH集团资金投入最多的一个品牌,也是集团最赚钱的品牌。一定意义上,LV支撑了LVMH的发展,集团用LV赚来的钱,再去扶植其他赔钱但足以抬高集团身份和有商业潜力的品牌。

    “一个奢侈品集团,必须拥有赚钱的品牌,但也必须拥有代表最高端身份的品牌。随着平民化的加快,LV已经越来越不能满足后一个要求。”陆强说,对奢侈品商业集团来说,再直接收购一个成熟的品牌,显然更加务实。“如果爱马仕被成功收购,那就又会重复LV现在的路线,这其实是一个循环。”

    大众化的背后

    并不是所有奢侈品牌都排斥商业化。这从奢侈品牌雄心勃勃的全球扩张计划中就可见一斑。例如,PRADA就计划在2013年底将零售店数量扩大到550家,截至2011年9月,其店铺总数为358家。

    “如果店面增加一倍,供货量也要相应增加。所以,大幅扩张必然伴随着流水化生产。”陆强说。

    大多数奢侈品牌在面对中国二三线市场的时候,大多选择了粗放扩张的道路,“从这些品牌的扩张速度和服务上,很容易就可以看出,他们就是以捞快钱为目的,这意味着最快3年之后,就会有奢侈品牌出现‘品牌死亡’。”欧阳坤对《瞭望东方周刊》说。

    对于奢侈品牌因大众化而没落,BOTTEGA VENETA中国区总裁高峰有不同看法。 “就连一直坚持手工制作的爱马仕,内部也进行过要不要推出更‘亲民’的产品的讨论,而且这种讨论已经持续了100多年。”高峰说,从奢侈品牌的角度上看,“大众化”的核心是如何与更年轻的、未来的潜在主力客户群更早进行沟通。

    高峰说,商业化运作,对奢侈品牌的传统也并非都是副作用,“有钱了,才有实力把手工、定制的那部分最高端业务维护并发扬光大。”

    高峰曾于2004年至2008年担任爱马仕中国商务总监,创立起爱马仕在中国的销售网络。但他也承认,奢侈品牌培养年轻客户群的行为,还存在着严格、谨慎的过程,“针对的一定是今后能成为忠诚客户的那一群人,而不是只要负担得起这个价格的人就行。”

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